6S的起源與釋義

5S起源于日本，其具體含義是指在現場中對人、機、料、法等生產要素進行有效的管理。是一切現場管理的基礎。1955年日本提出始于整理整頓、終于整理整頓的宣傳口號。當時只推行了前兩個S。1986年日本的5S著作問世，并由此掀起了工廠管理5S模式的熱潮。

5S是指整理、整頓、清掃、清潔、素養（習慣）等五個單詞組成，其日文的羅馬拼音均為S，因此簡稱5S。 第六個S【safety】

絕大多數公司在實施6S管理之初，都充滿了熱情和信心，可是一段時間后，都是熱情漸減，直到消失殆盡！這是為什么呢？難道6S就不適合他們公司嗎？

其實5S管理作為被眾多企業使用的一種有效管理工具，已經被證明是一種成功、有效的管理方法，適合于任何企業，包括制造業、服務業，甚至政府等非贏利組織，很多企業在執行過程中出現了各種各樣的問題，是因為在推行6S管理中走入了不同的誤區，主要表現如下：

誤區一：

企業管理者（特別是高層管理者）重視不夠和內部執行力低下。6S要成功實施，首先需要領導重視，要將它提升到企業發展戰略管理和企業文化層次的高度來認識，切忌是一陣風。

其次，企業內部要有很好的執行力，我們在給企業推行6S的時候，發現很多企業管理者總是習慣于找借口，對檢查出的問題，總是搪塞推諉或是逃避應付。所以5S管理首先不是技術性問題，而是態度性問題，也就是說推行不好，首先反思工作態度問題，其次才應該檢討工作能力問題。

誤區二：

各級管理者對6S管理理解不深，甚至很膚淺。

6S管理看似簡單，但卻包含了企業管理的各個層面：從現場工作環境到物料及人事管理，從工藝改善到品質管理及產值效益，從工作行為到員工態度及企業形象，等等。很多管理者覺得5S管理僅僅是打掃衛生，僅僅是生產現場的劃線標識，沒有意識到6S成功的實施可以明顯提升企業產品的品質、降低成本，保證及時交貨等等企業綜合素質。

誤區三：

對6S管理的推行缺乏有效的組織和適當的工具。在推行時一定要建立起6S推行小組之類的專門推行組織，提出目標、落實責任、分析檢討、考核獎罰！

【要記住：一個良好習慣的養成，開始是需要制度保證的！】同時，在推行中要用好各類推行工具，比如紅牌作戰、目視管理、顏色管理等，能有效使用這些工具，可以起到事半而功倍的效果。

誤區四：

6S推行步驟不對：很多企業不根據自己的實際，好高騖遠，結果卻欲速則不達，在企業推行之始，一定會引起基層管理者和一線操作者的不同程度的不配合，

因為推行6S管理意味著要改變他們一些不良習慣，而改變習慣一定會給他們帶來一定甚至是很大程度的不適應，所以一定要循序漸進，同時加強正面培訓教育。

6S實施后的效果

1.獲得客戶對整潔工廠的贊揚及對產品品質的信賴；

2.提高企業的整體形象；

3.整潔的工廠，將能吸引客戶訂單的意愿；

4.整潔的工作場所中上班的員工，都有被肯定、被贊揚的榮譽，進而促進組織團隊精神力量的提高，生產力也會提高；

5.6S的工作場所是節約的場所，以降低成本，減少浪費，減少庫存；

6.推展6S后，跟隨減少浪費而來的是生產時間的節約，當然交貨延遲的現象也就自動消失了；

7.建立6S的組織是寬敞、明亮的工作場所；、舒暢的工作環境；

8.6S也是建立標準化的推動者，隨時向品質零缺點目標邁進；

9.不管任何行業推行6S，都會創造出令人滿意的工作場所，達到全員參與工作的干勁；

10.實施6S活動，亦能培養一批有企劃、能力，以及自主管理的干部和員工。

培訓特點

我們在培訓中強調可操作性，6S培訓過程中所闡述的內容均通過互動演練來強化執行力和可操作性，讓每位受訓者很自然覺得：

整個培訓過程就是6S的推行過程，而自己就是推行過程中的一員。然后再將這種身體力行的感受和執行力帶到工作中去。

建議：哪些情況不宜推行6S？

1、在我們決定是否給客戶輔導實施5S前，我們一定要和客戶公司的管理層，尤其是決策層和中層管理人員訪談，和決策層談訪以了解公司對推行5S管理的決心和期待，

如果決心不足，我們不建議實施，因為如果半途而廢，對員工來說反而會覺得6S管理就是大掃除、6S不適合等，這樣反而會誤導了員工

2、如果公司決策層期待嚴重過高，我們不建議推行6S，因為推行6S管理是一個漸進的過程，欲速則不達。因為任何一個良好習慣的養成，都不會是一朝一夕養成的！

3、我們在決定是否給客戶輔導推行6S前，還要和相關管理人員溝通，是了解他們對推行6S的認識和他們的執行力，尤其是執行力，我們認為，顧問公司只是提供建議和方案，推行起決